Décider vite….et mal

Lorsque vous décidez, pressé par le temps, vous êtes peut-être tenté de n’envisager qu’une option mais de l’exploiter à fond. Dans ce cas, votre réflexion se réduit à la question :

« Y vais-je ou pas ? »

En adoptant ce type de questionnement qui appelle une réponse fermée « oui-non », vous développez une analyse généralement étayée par la fameuse colonne des avantages (gains) espérés (+) et des inconvénients (risques) possibles (-).
Nombre de décisions complexes sont prises sur ce mode, et il semble, sur le papier, que cela soit efficace : l’option retenue est étudiée à fond, aucun temps n’est perdu en circonvolutions ou errements et la «task force » est concentrée sur le déploiement concret de la décision. C’est l’alliance de la rapidité et du sérieux, donc de l’efficacité. Pourtant, elles échouent dans plus de 50% des cas… de l’avis même de ceux qui les ont prises ! (1)

Ce pourcentage n’étant pas satisfaisant, le bon sens nous incite à étudier d’abord non plus seulement une option mais deux voire plus. Cette étude de plusieurs options possibles augmente les chances de succès, puisque 2/3 des décisions prises sur ce mode sont un succès.

Mais peut-être l’aviez-vous déjà deviné, voire pratiqué ? Pas sûr, toutefois, car il s’avère que l’étude d’une alternative à l’option initiale n’est entreprise que dans moins de 30% des cas…

« C’est que nous sommes pressés par l’urgence »

Objection classique du décideur. Etes-vous sûr que votre décision ne peut pas attendre ? Etes-vous conscient du fait, qu’en réalité, environ une décision sur dix est urgente, et que seule une sur cent justifie son qualificatif de « décision de crise ». En réalité, dans la plupart des cas, vous disposez de plus de temps que vous ne l’imaginez pour organiser la prise de décision.

Pour réussir vos décisions complexes, contraignez-vous au minimum à l’étude d’une autre option crédible en vous appuyant sur deux outils :

# 1 : Diversifiez votre entourage

Composez un panel de personnes suffisamment diverses autour de vous car la nécessaire diversité des approches n’émergera pas d’un groupe trop homogène. A vous d’opérer cette diversification qui n’émerge pas naturellement, l’Homme préférant en général ce qui lui ressemble. Partageant un langage et un référentiel communs, les groupes homogènes prennent des décisions plus rapidement, c’est un fait ; mais ce sont aussi ceux qui risquent de commettre le plus d’erreurs en ignorant ou évacuant trop rapidement des informations pertinentes.
> Ages, formations, cultures, genres, expériences, niveaux hiérarchiques : diversifiez la composition de votre groupe de décideurs !

# 2 : Travaillez le pre mortem de vos décisions

Si le post mortem de la décision comme facteur d’amélioration de l’organisation nous est déjà familière, ce qui ne l’est pas c’est d’anticiper les éventuels échecs par la réalisation d’un pre mortem, à l’instar de ce que préconise le spécialiste de psychologie cognitive Gary Klein. Pourquoi attendre littéralement la mort (de la décision) pour se pencher sur les causes qui l’ont engendrée ?
Ainsi, avant toute prise de décision à enjeux lourds, obligez-vous à imaginer qu’elle débouche sur un échec. Listez alors, avec vos collaborateurs, les éléments ayant pu causer cet échec et traitez-les un par un. Vous lèverez ainsi les freins à une décision optimisée en anticipant.
 >En résumé, obligez-vous à envisager différents scenarii en vous appuyant toujours sur un panel de profils suffisamment divers autour de vous.

Décider c’est donc l’art de perdre un peu de temps pour en gagner beaucoup.

Ariseal, conseil formation en intelligence de la décision
On ne nait pas bon décideur, on le devient

(1) Paul C. Nutt, professeur de Management Sciences, Fisher College of Business, Ohio