9B rue de Moscou, 75008 Paris, France
ariseal at outlook.com

L’organigramme décide-t-il de tout ?

Décider, ça se travaille !

Ou  

De l’importance de connaître la véritable cartographie de la décision dans une entreprise

Voici une histoire banale. Dans cette multinationale, les organigrammes sont beaux, tellement beaux qu’on croirait avoir à faire à de véritables œuvres d’art. Parfois certes, il faut un peu de bonne volonté pour les déchiffrer car ils sont un tantinet compliqués, à entrées multiples, à lire en trois dimensions. Mais, dans notre monde ultra-complexe, c’est le contraire qui serait suspect… De surcroît, ils restent toujours intelligibles, grâce à nos capacités d’analyse par analogies et déductions. Ainsi, dans cette entreprise comme dans les autres organisations même complexes, chacun connaît les responsabilités et les centres de décision.

Ici, on scande, comme une incantation qui va bien avec les valeurs de la maison, valeurs de responsabilité et d’autonomie, que les filiales sont indépendantes. Tout est donc organisé pour que les remontées d’informations, ces informations si importantes pour bien décider, soient orientées vers les organes de décision de la filiale. De plus, le PDG a clairement indiqué à ses équipes et aux actionnaires tous les succès qu’il attendait des filiales.

Et si… si cette autonomie et cette responsabilité ne se traduisaient pas en actes, si le directeur de la filiale décidait en fonction de ce qu’il pense que le PDG aurait décidé, si en pratique c’était au siège qu’on décidait…comme si par-dessus l’organigramme officiel se dessinait un organigramme ‘halo’, émanation du premier, indiquant lui pour de bon les véritables lieux de pouvoirs, de prise de décisions, notamment stratégiques !

De ces grands écarts vont naître de mauvaises décisions, c’est-à-dire des décisions coûteuses parce qu’elles ne sont pas être alignées avec la finalité de l’entreprise, pas appropriées par ceux qui doivent les mettre en place, ou pas adaptées ni adaptables. Des décisions seront prises ailleurs que là où elles étaient censées être prises, sur le fondement d’informations incomplètes, sur la base d’anticipations subjectivement perçues et non réellement confrontées. D’autres ne seront jamais prises ou seront retardées, malgré la compétence des meilleurs experts. Autant de pièges que toute organisation devrait travailler à dépister, afin d’éclairer le chemin délicat de la décision.

L’établissement d’une cartographie de la décision indiquera les véritables lieux de la décision, les corridors du pouvoir, ainsi que la maturité des équipes face à la prise de décision. Elle vous précisera également les gaps, ces vides dans lesquels tombent des informations clés, ces no man’s land entre deux départements par exemple, ou entre une filiale et sa maison mère. Il faudra aussi compter avec les murs invisibles, ceux qui empêchent le transfert d’informations nécessaires à la décision : « murs » édifiés dans l’entreprise, comme lorsqu’on filtre tellement bien la remontée d’information vers le décideur que finalement l’essentiel n’arrive plus, ou trop tard ; « murs » également construits à l’intérieur de chaque personne, par la représentation de ce qu’elle pense pouvoir dire et faire, ou ne pas dire et ne pas faire au sein même de l’organisation.